伴隨農機市場階段性深度調整，經銷渠道率先經歷了市場競爭的炮火，面臨新的生存挑戰、發展大考。農機經銷商應圍繞市場態勢，創新發展模式，謀求新形勢下的經營目標。

目前，我國農機經銷渠道基本處于“各自為戰、艱難發展”的競爭狀態。受區域種植結構調整、國四產品升級、市場動力轉換等因素影響，整體面臨存量市場、多元發展、精細管理等難題，但一些經銷商已經開始主動加快結構調整和轉型，實施創新驅動。

近兩年，農機渠道發展中所出現的各種變化，或將拉開新一輪的競爭序幕，同時也彰顯了農機經銷渠道結構性調整不斷加速。

變化1：由專營向多元發展

為規避經營風險，應對市場競爭，經銷商開始由傳統的專營渠道轉變為階段性、多品牌經營。據不完全統計，國內農機流通企業2萬家左右，受經營業績影響，山東、河南等傳統農機大省部分區域20%左右的經銷渠道開始退出或轉型，國內一些傳統企業都出現了區域渠道空白，中小企業區域空白更多。

產品專營化的經營渠道不斷縮小，一部分規模較大的經銷商，由傳統的品牌專營模式向多品牌經營發展，從事新興品牌經營的部分經銷商則直接開始混牌經營。

經銷商采取多元化發展，主要是做好多種準備，一方面是銷售上增加利潤增長點；一方面是“將雞蛋放在多個籃子內”，一旦與中長期合作品牌產生隔閡，隨時能夠讓其他品牌代替“主銷品牌”的位置。

變化2：由單一產業向成套業務發展

用戶需求已由單一購機轉變為主機和配套機具成套購買。經銷商傳統的銷售單一產品的模式也在發生改變，主動引進不同品牌，配置產前、產中、產后系列產品，豐富耕種管收烘等銷售鏈條，形成成套農機的銷售。

受此因素影響，僅具備單一產品制造能力或產業鏈較短的企業，紛紛延長產業鏈條，培育新的競爭點。國內傳統企業已經形成耕種管收烘一體化產業布局，收獲機械企業向拖拉機、農機具產業發展，農機具企業開始逐步進入主機領域，行業整合的速度不斷加快。

變化3：由傳統品牌向新興品牌兼營

在缺乏產品差異化的競爭條件下，平等、互惠的廠商合作模式更能得到經銷商的青睞。目前除少數幾家傳統品牌企業繼續和經銷商保持穩定的合作關系外，部分傳統品牌渠道關系正面臨新的調整。

傳統品牌產品多，具有品質好、銷量大、利潤薄的特點，經營中存在對經銷商壓貨、現款進貨的行為，經銷渠道資金占用比較大，利潤空間相對偏低。據不完全統計，60%以上的經銷商盈利水平達不到銷售收入的5%，基本處于薄利運營狀態。

新興品牌產品具有銷量小、價格低、利潤高的特點，多采用鋪貨、前期賒銷的方式進行銷售。尤其是新興品牌產品基本不占用資金，加上單臺經營利潤比較高，又能對傳統品牌產品形成高低互補，有利于產品銷售結構的調整。這直接導致低成本高利潤的小品牌產品成為經銷商的一種經營補充。

變化4：由被動管理向主動經營突破

受市場競爭的影響，經銷商和企業的合作關系在不斷變化。由于國內中低端農機制造能力嚴重供過于求，優勢經銷渠道已經成為企業的稀缺資源。以往經銷商在傳統品牌面前都要跟上企業的“發展步伐”，難以發揮自身的能動性。而現在，經銷商可選擇的合作品牌比之前多很多。

部分經銷商主動選擇價值觀和文化契合的農機企業建立協同發展關系，而且更加注重產品品質、產品價格和服務能力。一些經銷商著重優選具有發展前景的新興品牌，與企業同步發展中享有更多的話語權，爭取企業更多的優惠政策。

變化5：由持久關系向持久盈利轉變

農機市場進入新常態后，農機企業、經銷商摒棄了過去為追求銷量增長而忽視利潤的做法，不再盲目追求體量，產品盈利能力成為經銷商選擇合作伙伴的重點。據估算，經銷商平均占有40%左右的產品銷售利潤分成，高于企業利潤收入。

為減少經營風險，經銷商普遍加強廠商協同，依據市場需求實施訂單營銷，避免形成過高的庫存和資金占用。運用金融工具降低運營風險，采取多種形式的融資租賃、信用支持、按揭等手段。

變化6：由關注普通用戶向重點客戶轉變

誰在用戶細分領域做得好、做得精，誰就能更好地生存、發展。經銷商主動從市場價格競爭轉移到用戶管理的精耕細作。目前，農機合作社、農機大戶等逐漸成為大中型農機產品的重點需求主體，成為經銷商重點發展的用戶對象。

經銷商通過建立資源，密切同農業產業化組織、新型農機組織等合作關系。對績效用戶、關鍵用戶、潛在用戶實施分維度、層級維護和管理，開展精細化銷售。

圍繞農業作業全程化作業需求，從中尋找共性特征、差異需求，針對性地進行營銷，為用戶提供解決方案。同時，延伸客戶的價值需求，提供多途徑銷售模式、農機作業全程化服務、農資及種植幫助，不斷延伸、豐富雙方的合作關系和內涵。