忽如一夜春風(fēng)來，在2017年新零售風(fēng)暴里，餐飲化仿佛如同2016年的AR與VR，站在了此次零售業(yè)創(chuàng)新突破的風(fēng)口浪尖，無論是傳統(tǒng)零售商抑或是零售電商還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭均對(duì)此興趣濃濃，都開始紛紛涉足染指，一場(chǎng)圍繞占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭(zhēng)已全面展開。
餐飲化，零售百貨轉(zhuǎn)型升級(jí)的新風(fēng)口
目前中國商超行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多零售商超歷經(jīng)轉(zhuǎn)型的培育痛苦，同時(shí)，近幾年房租與人工成本都在上漲，而正是在這樣的大背景下，傳統(tǒng)零售百貨再次革新，提出了餐飲+零售的概念，奠定了象超級(jí)物種、海物會(huì)、盒馬等這樣超級(jí)零售形態(tài)。
傳統(tǒng)零售百貨意識(shí)到生鮮對(duì)客流量的吸引，也意識(shí)到消費(fèi)者對(duì)生鮮實(shí)體店的依賴是互聯(lián)網(wǎng)很難取代的，而“懶人經(jīng)濟(jì)”、“懶人生活”日益盛行，“不煮飯”、“在外輕松品嘗美味生活”的觀點(diǎn)在現(xiàn)代人日益流行，于是切入餐飲+零售+生鮮，也成為傳統(tǒng)超市進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的風(fēng)口。
這些超級(jí)零售業(yè)態(tài)一經(jīng)推出，引起了業(yè)內(nèi)的極大關(guān)注。除了它的創(chuàng)新的商業(yè)模式，更重要的是號(hào)稱坪效是“傳統(tǒng)超市的3-5倍”。目前中國超市的坪效1.5萬元/年，便利店能做到5萬元/年，超級(jí)物種的坪效突破了15萬元/年最高記錄。
從商業(yè)模式的角度，超級(jí)零售業(yè)態(tài)成功創(chuàng)新包括以下四個(gè)部分：
其一是在為用戶提供的交付物上，增加了現(xiàn)場(chǎng)烹制和休閑兩個(gè)服務(wù)，同樣是增加用戶在超市的停留時(shí)間，手段變?yōu)橥ㄟ^直接提供就餐服務(wù)和休閑服務(wù)留住用戶。未來不排除兒童業(yè)態(tài)、港式茶點(diǎn)、泰式茶點(diǎn)等物種繼續(xù)孵化誕生。
其二是在客戶關(guān)系上，從超市的顧客，變成了食客，把超市變成了社交休閑的場(chǎng)所，超市的功能屬性發(fā)生了變化，成了超市、參觀、休閑的綜合體。從這一點(diǎn)上，與萬達(dá)的城市綜合體有異曲同工之妙。
其三是在盈利結(jié)構(gòu)上，超級(jí)物種的收益來自兩大部分：商品銷售利潤、服務(wù)費(fèi)——即生鮮加工費(fèi)，有些水果的切割，也收費(fèi)；
其四，從業(yè)態(tài)定位來看，當(dāng)前超級(jí)零售模式是電商業(yè)態(tài)整合的新零售，有別于傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，未來還將不斷迭代革新，二代店將融入更多線上的元素，借助超級(jí)零售業(yè)態(tài)良好的消費(fèi)體驗(yàn)，將線下消費(fèi)者引流至線上，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)績釋放。
未來零售商超可能更像餐館，餐館更像休息娛樂場(chǎng)所，娛樂場(chǎng)所更像是超市，綜合而言未來超市或就像一個(gè)小型商業(yè)休閑中心。
餐飲化，傳統(tǒng)零售業(yè)能救自己?
不管是超級(jí)物種還是盒馬鮮生抑或是海物會(huì)，已引起了業(yè)內(nèi)紛紛效仿并有加速擴(kuò)張之勢(shì)，但叫好之余，必須冷靜思考下。
事實(shí)上，這波“餐飲+生鮮+超市”的模式來自歐美，很多人認(rèn)為借鑒了意大利的超市餐廳 Eataly和美國的 Whole Foods，如今在韓日也日漸盛行。而如果去掉線上外送的業(yè)務(wù)，這些所謂新模式，大多是傳統(tǒng)商超搭配輕餐飲的超市的升級(jí)版本，只不過在消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變的背景下，過去的熟食面點(diǎn)已不再具備吸引力，轉(zhuǎn)而行之于生鮮，整體模式類似于“大店套小店”。因此現(xiàn)在定性是否成功還為時(shí)尚早，能否完美承接消費(fèi)者的信任，商家仍面臨重重考驗(yàn)。
餐飲本質(zhì)屬于“慢購物”，而超市屬于“快購物”，如何協(xié)調(diào)二者之間的矛盾是經(jīng)營者最大的難題。
首先要對(duì)商超餐飲化這個(gè)概念做出定義：如果說超市餐飲化是指一家超市舍棄主業(yè)而轉(zhuǎn)型餐飲，那肯定是有問題，因?yàn)閮烧咛焐幕蚓筒煌L久而言，商超經(jīng)營者必然做不過專業(yè)餐飲企業(yè)，他們并不擅長和專業(yè)餐飲從業(yè)者去做口味和環(huán)境及就餐服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。看看大眾點(diǎn)評(píng)里對(duì)于某些新業(yè)態(tài)里餐飲的口味評(píng)價(jià)（不少評(píng)價(jià)為口味一般，圖新鮮嘗試一次之后不會(huì)再來），就沒有理由不擔(dān)心這一點(diǎn)。
其次，是存在轉(zhuǎn)化率的問題。餐飲引來的客流到底最終又能帶來多少的超市商品購買轉(zhuǎn)化率？如果說超市餐飲化指的是超市為了迎合消費(fèi)者需求，加大餐飲部分比例，引入特色餐飲，或者嘗試自營一些符合自身定位的餐飲品類的話，超市餐飲化將是可試的新風(fēng)向。但是術(shù)業(yè)有專攻，在一個(gè)以超市為基礎(chǔ)發(fā)展出來的場(chǎng)景里來用餐，在一時(shí)的新鮮過后，最終顧客長期選擇的會(huì)是哪一個(gè)？是超市里的海鮮大餐，還是大眾點(diǎn)評(píng)里的五星評(píng)價(jià)餐廳？再者，投入餐飲化改造成本也很大。
餐飲化想法是理想的，但其關(guān)鍵是在于能否將各類的場(chǎng)景經(jīng)營得相對(duì)專業(yè)，以及如何去平衡好專業(yè)性與經(jīng)營成本，畢竟顧客不會(huì)愿意為相同的口味在超市里買和高級(jí)酒店一樣的單。如果在商超餐飲化的新鮮感褪去之后，賣場(chǎng)里的生鮮商品及雜貨商品的銷售并沒有因?yàn)榇舜巫兓鴰砻黠@提升的話，那種巨量資產(chǎn)投入可不是普通超市投資可以承受的。
不管是有人便利店，還是生鮮生活超市，未來的挑戰(zhàn)或者核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來自三個(gè)方面：
一是供應(yīng)鏈。對(duì)生活生鮮超市來說，最重要的是如何進(jìn)入更上游的產(chǎn)品采購，比如如何進(jìn)入農(nóng)產(chǎn)品種植基地，大量降低采購成本。對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)零售者而言，供應(yīng)鏈及網(wǎng)點(diǎn)渠道才是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果將自己的未來這寶押在“超市餐飲化”這樣非專業(yè)的項(xiàng)目上，會(huì)不會(huì)顯得本末倒置？
二是團(tuán)隊(duì)管理。不論有人便利店，還是生鮮生活超市，對(duì)人性的考量是管理的重點(diǎn)。給老板打工還是給自己打工，員工的行為有著巨大的差異，否則會(huì)不斷推高經(jīng)營成本，讓企業(yè)難于為繼。
三是如何平衡慢購物（餐飲）與快購物（超市）之間的矛盾，也是一個(gè)不得不去直面的困難。總結(jié)當(dāng)前新零售超級(jí)業(yè)態(tài)的餐飲與零售的比例：超級(jí)物種=1/2生鮮餐飲+1/3線上外送+1/6輕零售=騰訊永輝眼中的新零售；盒馬鮮生=1/4生鮮零售+1/4餐飲+1/4線上外送+1/4輕零售=馬云眼中的新零售；百聯(lián)RISO=1/2生鮮零售+1/3餐飲品牌+1/6體驗(yàn)=百聯(lián)眼中的新零售。可以看出商超的餐飲比重已越占越重，相當(dāng)于一個(gè)中小餐飲店，未來生存壓力將是越來越重。
當(dāng)前，隨著分蛋糕的零售商超企業(yè)越來越多，這些新式業(yè)態(tài)能否在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，還要看各自的實(shí)力、創(chuàng)新力、顛覆力是否足夠，還要看新的生活范式能否形成主流，以及新的生活方式的人口是否能夠迅速形成規(guī)模。我們拭目以待！
